马来西亚吉马电厂2号机组大修现场，多国运维人员围在汽轮机旁对修复效果进行复盘交流，一位外籍专家感慨道：“事实证明，这套方案靠谱。”作为2025年中广核劳动模范、中广核能源国际埃德拉公司首位中方厂长，成志红带领团队完成了这场历时52天的十年大修任务，不仅啃下了技术壁垒的“硬骨头”，更是在能源领域立起了中国运维的标杆。

打破垄断，自己掌握主动权

2022年12月，成志红临危受命接手吉马电厂。“整个团队都是外籍员工，看我的眼神里带着好奇，也带着观望。”回忆初到电厂的日子，成志红坦言，“他们不了解中方的技术能力，质疑是摆在面前的第一道坎。”

彼时，电厂2号机组即将迎来十年大修，这本是常规作业，却因技术受限陷入困境。原始设备制造商明确拒绝提供核心图纸和技术指导，而以往依赖外方检修的成本，竟是国内同类项目的十倍。“要么被牵着鼻子走，继续亏损；要么打破垄断，自己掌握主动权。”在全厂动员会上，成志红表明了态度。

真正的技术交锋在现场，中外标准不一致，双方都处在磨合过程。面对外方的犹豫，成志红站了出来：“我是第一责任人，出问题我兜底！”那段日子，成志红白天指挥全局，晚上蹲在现场拉着属地员工教技术。语言不通，就用图画方式把技术原理拆解成通俗步骤；标准不一，就明确“三级质量验收”机制，让中马员工在同一套规范下协作。渐渐地，外籍员工从观望变成了参与。

期间最艰难的考验，是汽轮机中压内缸上一道百毫米级裂纹。这是设备出厂时遗留的铸造缺陷，经多年高温运行已扩展成裂纹，此前外方团队运营时，该隐患并未处理。成志红到任后，立刻联系国内焊接、金属领域大师组建攻坚群，又请来一位集团专家赴现场指导，带领团队24小时轮班作战。“那段时间他几乎没合过眼，眼睛里全是血丝，却始终守在最前线。”参与检修的专家说。整整两周，消耗七十多公斤焊条，这道“生死裂纹”终于被成功焊牢。

这场硬仗的胜利，不仅靠坚守，更靠资源整合的智慧。为组建检修团队，成志红带着方案一家家拜访国内兄弟单位，用“中国产业链出海”的愿景与扎实的方案打动了浙江、天津两家企业。并在新春团圆时，派出先头部队率先抵达现场查看情况，为后续团队到来搞定食宿、交通、工器具等所有保障。“大修不能等，我们就是想争口气，打破垄断。”先头部队负责人事后的话，也道出了团队的初心。

最终，大修交出了亮眼成绩单：成本节约5500多万元人民币，实现8项关键设备国产化，机组连续稳定运行530天，热耗降低3.2%。中国驻马来西亚大使馆经商处商务公参张佩东对此评价道：“这是中资企业协作共赢、抱团出海的生动案例，也是中国企业与属地企业相互交流和共同成长的生动实践！”

信任，从听懂一句话开始

成志红犹记得来到吉马电厂的第一天，踏进办公室时，外籍员工齐刷刷看向他。没有本土管理层过渡，他连对方的名字都叫不全。会后，一位马来籍员工用英语问：“你们的标准，真的适合我们吗？”成志红意识到，要想蹚出一条海外管理的新路子，必须要听懂属地员工的心声。

由此，他开始主动学习马来日常用语，哪怕靠着单词加手势比划，也要蹲在现场和员工聊透心里的顾虑。在中外方管理交流会上，马来员工吐露实情：“原有的体系只罚不教，我们怕出错、不敢上报。”成志红当场把中广核的容错机制、隐患上报奖励制度一条条讲透。同时有员工抱怨：“中文规范不熟悉，专业术语太难懂。”于是他拉着安质环团队，把几十页的高空作业、设备运维规范，拆解成一个个作业场景，绘制成马来语、英语双语漫画手册，从安全帽的正确佩戴到安全带的挂钩点位，都画得清清楚楚。

变化在细微处发生。一次日常锅炉点检中，吉马电厂检修人员Teh凭借着培训学习到的经验，发现密封盒内管道焊缝有细微裂纹引发的轻微蒸汽飘散。“按照新制度，我第一时间就往上报送了信息。”Teh回忆道。这次隐患上报也为高温高压管道风险处置争取了黄金时间，团队立即组织专业人员完成了焊接修复与验收，同步扩大排查范围整改同类隐蔽隐患，并将处置经验固化到运维程序中，为后续运维筑牢基础。曾经“怕出错不敢报”的属地员工，也开始主动找隐患、报风险。

筑牢团队根基的同时，成志红注重以创新机制凝聚力量。设立的“海外之星”激励计划，为属地员工搭建清晰成长通道，如今已有12名外籍员工走上管理岗位；推动EMPP电厂建立“热耗日跟踪、指标周分析、优化月复盘”机制，实现度电利润从1.6%提升至2.34%，并斩获“全球最佳电厂”奖。系列方法让外方合作伙伴也不禁感慨：“这些管理方式没有生搬硬套，而是真正融了进来。” 

把难题当课题

初到马来西亚的头三个月，成志红的办公桌上摊着一沓厚厚的缺陷清单，足足3593条。面对老旧机组能耗居高不下、新机组投产滞后、外部制裁以及原厂长期服务协议突然中断等各类问题，他下沉到一线，带着团队摸设备、找规律，牵头组建专项攻坚组，推出13项针对性措施予以改正提升，最终将3593条缺陷大幅压减至78条。“哪个设备有问题，他比我们还先到现场。”团队成员事后回忆，“这也带动了我们的工作积极性。”

难题不仅在设备缺陷上，也在经营谈判中。在马来西亚KLPP和TG2两电厂的长期购电协议谈判中，对方一开始态度强硬，寸步不让。成志红没有选择硬碰硬，而是带着数据、方案一次次沟通，用事实依据说服对方，最终推动协议延期4年，实现年增收入超3000万林吉特。更让团队振奋的是，KLPP电厂后来在第50届国际质量管理小组大会上拿下了金奖。“这是团队的荣誉，证明我们的标准经得起检验。”成志红说道。

除开马来西亚，成志红也在带领团队将中国标准扩散至更广地域。在埃及西奈半岛，一座运行了20年的老旧电厂需要改造，成志红和团队驻扎现场，用3个月时间逐一分析127台设备的能耗数据，找出漏洞并制定优化方案，最终推动项目完成升级，实现年节省天然气费用约1亿元人民币。当地项目负责人感慨：“他们不仅能干，还愿意把经验教给我们。”对此，团队成员也深有体会：“他带着我们做，不是只给指令，而是教方法、讲原理，做完一个项目，大家都能独当一面。”

如今，成志红依旧穿梭于马来西亚、孟加拉国、埃及等国的电厂之间。从吉马到西奈，从技术突围到跨文化融合，他带着团队把一个个难题踩在脚下，一步一个脚印往前走。